Ideas made in IKEA

Haciendo compañía a un familiar hospitalizado, aproveché algunas horas para leer unos capítulos de “La Historia de IKEA” (Ingvar Kamprad y Bertil Torekull – Ed. Actualidad Económica).

Es un libro autobiográfico de Ingvar Kamprad, el empresario fundador del Grupo IKEA. No es necesario presentar aquí la marca, ni la empresa ni sus productos. Han entrado en nuestras casas, como se dice coloquialmente, hasta la cocina. En él se cuentan las vicisitudes de un tenaz emprendedor, criado entre granjas, que a los 17 años ponía en marcha su primera empresa, de venta por correo, y que ha llegado a construir un verdadero imperio, con una facturación superior a 20.000 M€ y más de 120.000 empleados en 44 países.

No es lo más interesante conocer la maraña multinacional de empresas y fundaciones (nos perderíamos con ello) en que se ha convertido  actualmente IKEA, en parte para aprovechar de forma óptima las condiciones fiscales y de transmisión patrimonial en los distintos países, y en parte para preservar la marca y la idea de negocio.

Sin embargo, resulta más interesante tratar de entender el concepto o idea de negocio que el fundador ha grabado en el código genético de IKEA y que debe ser la razón fundamental por la que todos reconocen el posicionamiento diferenciador en el mercado.

Tan claro tenía Ingvar Kamprad el concepto de IKEA que, en 1976, redactó y publicó un texto titulado “El testamento de un comerciante de muebles”, articulado en nueve “mandamientos”, que constituye una verdadera biblia para el personal de la empresa. Y se resume así (juzgue cada cual, cliente u observador de IKEA, si responden a la realidad de sus experiencias):

1.       El surtido, nuestra identidad

La misión de IKEA consistiría en ofrecer un amplio repertorio de artículos de hogar, útiles por su forma y función, a precios tan bajos que puedan permitírselos la mayoría de las personas. Ámbito: todo el medio de la vivienda. Perfil propio, típico de IKEA y típicamente sueco, expresión de una manera de vivir más fácil, más natural, más libre. Funcionalidad y calidad técnica, adaptadas a los intereses del consumidor. Precio reducido, pero razonado, que no puede afectar a la función ni a la calidad.  

2.       El espíritu de IKEA

Fundado en el entusiasmo, el deseo de renovación, la actitud ahorrativa, la responsabilidad, la humildad ante los cometidos y la sencillez en el modo de ser. El trabajo no debe ser nunca un medio de vida. Sin entusiasmo en el trabajo desaparece un tercio de nuestra vida.

3.       Los beneficios son recursos

Para alcanzar los resultados necesitamos recursos. Sólo hay dos formas de obtener recursos, o bien gracias a los beneficios, o bien gracias a algún tipo de subvención. Toda subvención estatal procede de los beneficios que el Estado obtiene de algún tipo de actividad o a través de los impuestos que uno mismo ha de pagar. De modo que es mejor confiar en nosotros mismos a la hora de crear recursos económicos. IKEA los obtendrá vendiendo buena calidad a bajo precio, desarrollando los productos, vigilando el gasto, comprando mejor y reduciendo todos los costes

4.       Alcanzar buenos resultados con pocos medios

El despilfarro de recursos es un pecado capital en IKEA. Las soluciones caras a todo tipo de problemas suelen llevar la firma de personas mediocres. Ninguna solución es respetable antes de saber lo que va a costar. El despilfarro es más caro cuando afecta a cuestiones de la vida diaria, tales como: clasificar documentos que jamás vamos a utilizar, dedicar tiempo a demostrar que, pese a todo, uno tenía razón, posponer un asunto a la siguiente reunión porque no nos sentimos con ganas de asumir la responsabilidad en un momento dado, llamar por teléfono cuando podemos enviar una nota o un mensaje, etc.

5.       La sencillez es una virtud

Las reglas complejas conducen a la parálisis, la planificación exagerada es la causa más común de la muerte de las empresas, la sencillez fortalece, la gente de IKEA no se pasea en coches ostentosos en el trabajo ni se aloja en hoteles de lujo…

6.       Línea diferente

IKEA sigue su propio camino, se atreve con lo diferente. Le cosen los cojines en la fábrica de camisas y la de ventanas le proporciona buenas bases para las mesas, cobra más por los paraguas cuando hace sol y los vende baratos cuando llueve…Se resumiría en la pregunta “¿Por qué no?”

7.       Concentración de fuerzas: muy importante para nuestro éxito

No se puede hacer todo en todas partes al mismo tiempo y con el mismo nivel de intensidad. Si por concentrarse en una campaña publicitaria se desatiende temporalmente un asunto importante, como el sistema de seguridad, se resuelve exigiendo más honradez y lealtad a los colaboradores.

8.       Asumir responsabilidades: una ventaja

El miedo a los errores es la cuna de la burocracia, enemigo de todo desarrollo. Es una ventaja el derecho y el deber de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Las personas mediocres suelen ser negativas, son las que invierten su tiempo en demostrar que no estaban equivocadas. Los fuertes suelen ser positivos y trabajar para seguir adelante. En IKEA, si nos roban un diseño, evitamos iniciar un proceso legal, puesto que eso es siempre algo negativo. Se resuelve al asunto mejorando el diseño objeto de la copia.   

9.       Casi todo está por hacer. ¡Maravilloso futuro!

“Sigamos siendo siempre un grupo de fanáticos optimistas”, que hacen posible lo imposible. Una empresa que considera haber alcanzado la meta, se estanca y pierde su fuerza vital. Una persona que, llegado el momento de su jubilación, piensa que ya ha hecho lo que tenía que hacer, se consume rápidamente.

 Los epígrafes son palabras textuales de Ingvar Kamprad, los resúmenes están extraídos del libro citado, usando sus propias frases.    

Liderazgo estratégico

En un interesante artículo, publicado en HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW (Mayo 2009), por Boas Shamir y Robert Hooijberg bajo el título “El liderazgo estratégico como gestión del significado”, se analizaban las diferencias entre un directivo (planificador, formulador de decisiones, ejecutor de estructuras y procesos) y un líder estratégico.

La gran diferencia estriba, según los autores, en la función de gestión del significado que realiza un verdadero líder y el impacto que esto tendrá sobre los resultados de la organización,  ya que puede influir sobre el significado que los miembros de su organización atribuyen a los diversos eventos y circunstancias, así como a su propio papel en el seno de la organización, con el fin de

·         crear percepciones e interpretaciones compartidas por los miembros de la organización sobre la situación

·         justificar las acciones y cambios en la organización

·         lograr seguidores y motivar a dichos miembros para que apoyen las acciones

Se afirmaba, y no parece discutible, que para implantar con éxito una estrategia, los líderes deben, tanto alinear las estructuras y procesos de la organización con la estrategia y entre sí, como alinear a las personas, los directivos y los trabajadores con la estrategia, las estructuras y los procesos desarrollados para respaldarla. Alinear a las personas requiere desarrollar modelos mentales comunes entre los miembros de la organización.

Dicho de otro modo, cuando los miembros comparten las percepciones, creencias y prioridades del líder, sus actividades tienen más probabilidades de alinearse mutuamente y con la estrategia de los líderes y, por consiguiente, se facilita la implantación de la estrategia.

Así pues, el liderazgo estratégico implicaría influir en las percepciones, las creencias y las prioridades de los miembros de la organización, para  crear y mantener sistemas de  significados compartidos que faciliten acciones organizadas para alcanzar las metas.

Para ello, los líderes tienen que proporcionar a los miembros de la organización respuestas comprensibles y asumibles a las preguntas básicas: ¿dónde se halla nuestra organización actualmente?, ¿por qué nos hallamos aquí?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿por qué nos dirigimos ahí?, ¿cómo vamos a lograr llegar? y ¿qué probabilidades tenemos de llegar a nuestro destino?

Por tanto, la gestión del significado por parte de los líderes estratégicos consiste, fundamentalmente, en definir las percepciones y las interpretaciones de los miembros de la organización con respecto a los siguientes elementos o categorías:

·        el entorno

·        el desempeño: la situación de la organización y su rendimiento

·        las metas: la visión y los objetivos de la organización

·        los medios: la conveniencia de los diferentes medios, decisiones y acciones utilizados por la organización para lograr sus objetivos

·        la eficacia: la capacidad de la organización para avanzar hacia metas significativas

Puede encontrarse el artículo completo en: 

 http://www.camaravalencia.com/colecciondirectivos/leerArticulo.asp?intArticulo=2830

Cabe preguntarse si es frecuente, o siquiera posible, encontrar entre los directivos de  nuestras empresas este perfil de líder carismático. ¿Significa que, en caso contrario, estas empresas están abocadas al fracaso en la implantación de cualquier estrategia de cambio?. Por fuerza, la respuesta debe ser NO.

La experiencia nos ha llevado a apoyar, con convicción, un perfil de “directivo estratégico”, esto es, que teniendo una visión estratégica, es capaz de aplicar métodos rigurosos para formular, planificar y ejecutar la estrategia. Creemos en un líder que comunica la estrategia de forma comprensible y convincente, porque sustenta las ideas con datos y hechos.

Un plan estratégico bien formulado e implantado es la gran palanca para ejercer ese tipo de liderazgo estratégico por parte del directivo.

·        Al realizar un diagnóstico riguroso de la situación, la empresa y su entorno desde las perspectivas relevantes, que pueda ser presentado y entendido por todos  los miembros de la organización, se establece un significado compartido sobre entorno y desempeño.

·        Estableciendo un posicionamiento objetivo para los factores clave en cada perspectiva, de forma coherente e integrada, alineado con la visión a medio y largo plazo, se facilita una percepción común de las metas y se clarifican las prioridades.

·        Formulando las líneas estratégicas, que vertebrarán todos los planes de acción, desarrollando los programas que deben llevar a la organización a realizar la visión, y explicitando, con toda la concreción necesaria, esas acciones y su viabilidad financiera, se da respuesta clara a la pregunta de ¿cómo vamos a llegar allí?

·        Presentando, de forma sintética pero comprensible, el plan estratégico (visión, posicionamiento objetivo en los factores clave, líneas y programas estratégicos), de tal manera que pueda ser recordado y/o consultado por los miembros de la organización, se dispone de la piedra angular del sistema de significados compartidos que facilitarán las acciones organizadas hacia las metas.   

·        Por último, disponiendo de un sistema de dirección que alcance la formulación, el seguimiento y la actualización del plan estratégico, se fortalece la capacidad de la organización para llegar a alcanzar sus metas, y se refuerza la motivación de sus miembros. 

En estos momentos difíciles y, para muchas empresas, turbulentos, es necesario que los directivos desarrollen su visión estratégica y asuman su función de liderazgo al frente de su organización. En un entorno de gran incertidumbre y cambios rápidos, las empresas no pueden quedar bloqueadas, ni por la duda ni por el exceso de análisis. Los directivos deben aunar firmeza en la decisión y poder de convicción para mostrarse como verdaderos líderes. El Plan Estratégico de su empresa será su mejor herramienta.

Estrategia en la incertidumbre

En Nov-Dic de 1997 se publicaba un artículo sobre este tema en la Harvard Business Review. En Jun 2000 aparecía una adaptación de mismo en McKinsey Quarterly, de la mano de Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, y S. Patrick Viguerie. Ahora, en Oct 2011, MKQ lo recupera por su actualidad, porque, ¿ha habido algún tiempo en que la incertidumbre se ha percibido de manera más acusada que en este fin de 2011?.

http://www.mckinseyquarterly.com/newsletters/2011_10classic.html

Aparte de sugerir la lectura completa del artículo, voy a entresacar algunas ideas.

Decimos siempre que las decisiones estratégicas deben basarse en un buen conocimiento de la situación y del entorno, por lo que una fase de análisis es prerrequisito para la formulación de la estrategia, pero sin llegar a la parálisis por el análisis. Se trata de obtener información relevante para la toma de decisiones. Relevantes son las tendencias demográficas del mercado o la evolución de la tecnología, como son la información sobre competidores y elasticidad de la demanda para ciertos productos.

Pero estas informaciones, obtenibles a través del análisis, no eliminan la incertidumbre que puede aportar la situación macroeconómica o los cambios legislativos, por ejemplo.

Se establecen cuatro niveles de incertidumbre:

·        Nivel 1: El futuro está suficientemente claro. Es la situación que todos desearíamos para formular un Plan Estratégico. Incluso las herramientas clásicas son aplicables en este caso, totalmente impensable para nosotros.

·        Nivel 2: El futuro puede describirse mediante unos pocos escenarios alternativos. El ejercicio estratégico debe acompañarse de métodos de valoración de probabilidades para cada escenario y análisis de riesgos/beneficios. Hitos de seguimiento son necesarios para determinar cuándo deben activarse los planes de contingencia.    

·        Nivel 3: El futuro se presenta como un abanico de situaciones posibles, dependiendo de ciertos factores, no como escenarios discretos. Sectores emergentes o nuevos mercados geográficos nos sitúan en este nivel de incertidumbre. La empresa debe construir su propio conjunto de escenarios bien definidos, lo que requiere cierta habilidad, y definir los detonantes que indicarían hacia qué escenario se mueve el mercado.

·        Nivel 4: No es posible predecir el futuro, por el número de dimensiones de incertidumbre que, además, se influyen entre sí. No conocemos ni las variables que serán relevantes para definir el futuro. En Jun 2000 se decía que ésta era una situación que se presentaba muy raramente y evoluciona hacia las anteriormente descritas.

Creo que la mayoría de empresarios reconocerán encontrarse hoy ante un mundo de Nivel 4. Si acaso, con la esperanza de que sea de forma transitoria y evolucione hacia niveles 3 ó 2.

Tomar decisiones estratégicas con tal nivel de incertidumbre es muy difícil. ¿Quién acomete una inversión con un período de retorno de 4 ó 5 años? ¿Con qué parámetros calcula ese retorno?

Aunque la información que podemos obtener del análisis es, sobre todo, cualitativa, hay que huir de la tentación de dejarse guiar sólo por el instinto. Entre la avalancha de informaciones que se reciben, es importante identificar cuáles son creíbles y cuáles no, y buscar indicadores de mercado y analogías con mercados similares para contrastarlas.

Se dice que, ante fuertes incertidumbres que, por otra parte, presentan grandes oportunidades para que surjan nuevos líderes del mercado que, finalmente, lograrán moldearlo con unas nuevas reglas, hay tres posicionamientos típicos:

·        Líder o moldeador (Shaper) – Sus estrategias tienden a crear nuevas oportunidades, sacudir un sector estable o lograr el control del mercado, para que evolucione en la dirección conveniente a sus intereses.

·        Seguidor o adaptador (Adapter) – Reaccionan a las oportunidades que el mercado les ofrece, tomando la estructura del sector y su tendencia como hechos aceptados.  

·        Contemporizador o reservón (Reserving right to play) – No formulan su estrategia, sino que realizan inversiones incrementales tratando de poner a la empresa en situación privilegiada para el momento en que desaparezca la incertidumbre. Este posicionamiento es habitual, pero peligroso.

Cualquiera que sea el posicionamiento que un empresario adopte en situación de gran incertidumbre, podemos sacar ciertas conclusiones:

·        No tener plan estratégico añade un riesgo innecesario

·        Dado que los datos cuantitativos del análisis estratégico pierden valor y se maneja mucha información cualitativa, la planificación estratégica debe estar presidida por un mayor rigor. Como consecuencia, es importante que el método de trabajo nos proteja de la incertidumbre.

·        Puesto que las hipótesis pueden ser cambiantes, el plan estratégico no puede quedar inamovible. Un esquema de revisión frecuente, sea de forma periódica ( cada 6 meses) o en base a control de detonantes, debe ser implantado. La revisión/actualización integrada desde hipótesis hasta planes de acción no debe requerir un esfuerzo importante (o no se hará) y sólo está asegurada si disponemos de alguna herramienta para ello.

Y, deseando que éste sea, verdaderamente, un estado transitorio…     

Librémonos de las malas estratégias.

El último McKinsey Quarterly recoge un buen artículo del profesor Richard Rumelt, de UCLA, sobre "Los peligros de las malas estrategias", que invito a leer mediante este enlace:

http://www.mckinseyquarterly.com/The_perils_of_bad_strategy_2826

Básicamente, viene a decir que las malas estrategias coinciden en ciertas señas de identidad:

• No identificar ni enfrentase al problema
• Elegir una meta equivocada
• Establecer una larga lista de objetivos confusos e inalcanzables
• Formularse a base de verborrea y tópicos, que ponen de manifiesto la superficialidad de la estrategia.

De forma muy gráfica, critica las estrategias que se formulan completando los espacios en blanco de una plantilla preestablecida: Visión - misión - estrategia

El autor, concluye enumerando los elementos nucleares de una buena estrategia:

• Diagnóstico de la situación
• Una línea estratégica, que establece la directriz para hacer frente al problema diagnosticado
• Acciones coherentes, que se coordinan para materializar la línea estratégica. 

Queda una duda: ¿qué es peor, no tener estrategia o tener una mala estrategia? ¿O ambas situaciones son idénticas?   

Nokia o el ocaso de Europa

El título es copiado del artículo en elmundo.es, cuyo enlace acompaño:

http://www.elmundo.es/elmundo/2011/06/17/economia/1308303811.html

El título me parecía muy sugestivo, pues lo entendía muy representativo de lo que sufre o puede sufrir la industria europea. Sin embargo, su lectura descubre otros aspectos.

No hace muchos años, el caso Nokia era presentado en escuelas de negocios y cursos MBA como paradigma de empresa a la que una estrategia decidida y un posicionamiento óptimo en el mercado habían conducido al éxito. Los usuarios de teléfonos Nokia nos sentíamos seguros de haber elegido una línea de producto sólido y con garantía de continuidad.

De repente ¡zas!, todo patas arriba. Todos mirando a la crisis global como la madre de todas crisis, que a todos afecta por igual, y resulta que llega un cambio tecnológico y le da un subidón a unos y un rejonazo a otros. 

Seguro que hay otros ejemplos. Mientras unas empresas titubean y tratan de apostar sobre seguro, por aquello de no hacer mudanzas en tiempos de crisis, otros lanzan un órdago. Unas veces ganan, otras pierden. 

Como dice un amigo, el mundo empresarial es un juego de estrategia...

  

Lo que dijo, y lo que no dijo, Leopoldo Abadía

Si se me permite el atrevimiento, voy a comentar sobre la conferencia de Leopoldo Abadía en el Observatorio ESTEMA, el pasado 7 de Junio.

Coincidiendo con una sesión de presentación del XIII Executive MBA en Dirección de Empresas, muchos asistimos a la conferencia del Dr. Abadía en ESTEMA, bajo el título “Qué hacen los sensatos en una crisis como ésta”. De entrada, hay que decir que la sala estaba llena, como era de esperar. El conferenciante tiene tirón. Allí había directivos, consultores, profesores, alumnos, y…¡hasta un bebé! (Estoy seguro que al profesor Abadía estas anécdotas le estimulan aún más).

El profesor Abadía es agradable de escuchar. Su vitalidad, su tono distendido y su sentido del humor hacen que las anécdotas y ejemplos - un verdadero torrente - aunque mil veces repetidos en sus conferencias, conserven un tinte de espontaneidad y adquieran la necesaria verosimilitud. La sonrisa, incluso risa, de los asistentes, es permanente y, el aplauso final, digno de un concierto en el Palau.

Con un personaje así, uno siempre espera que aparezca el factor sorpresa. No sucedió, pues estábamos en un entorno académico, por lo que, he de confesarlo, yo podía haber salido de la sala un poco defraudado. Cuando ya se habían visto varios videos suyos en Youtube y leído sus artículos, no podía ser de otra forma. Pero, tratándose de un ingeniero y profesor, y no de un político, me resistía a pensar que allí sólo brillaba el comunicador, por lo que he repasado las notas tomadas en la conferencia. Y me quedo con algunas ideas que, por sencillas y evidentes, podían pasar casi desapercibidas, si no se someten a reflexión posterior. Abadía no se pierde en complicados razonamientos, como haría un teórico de la economía, tiene un discurso basado en el sentido común, que es su gran argumento.

Leopoldo Abadía nos describió los rasgos de una persona “sensata” en estos tiempos de crisis. Los voy a transcribir, cambiando el sujeto PERSONA por DIRECTIVO:

- El Directivo Sensato debe tener criterio. El criterio es la capacidad para discernir entre lo que debe hacer y lo que NO debe hacer su empresa. El mejor medio para dotarse de ese criterio es la formulación clara del Plan Estratégico.

- Debe ser optimista. Tener una visión estratégica de su empresa y el plan adecuado para alcanzarla. El optimismo es una obligación cuando se está al frente de una organización, pero hay que poder transmitirlo al equipo. La comunicación de la visión y el plan estratégico es el buen camino para contagiar el optimismo.

- No debe distraerse. Focalizado en lo importante, teniendo a la vista un sistema de referencia claro, tal como la representación gráfica de la planificación estratégica.

- Debe tener prudencia. Eso “va de soi”, como dirían algunos. Lo que no dijo es que hay que quedarse quietos. Seguramente sería más imprudente quedarse parados, esperando a que pase la crisis. Prudencia significa tener un estudio económico del plan estratégico, desagregarlo en pequeñas acciones alcanzables y disponer del sistema de control que asegure su cumplimiento.

A continuación, Leopoldo Abadía recetó una fórmula para afrontar una crisis larga, larga, larga…, poniendo, a partes iguales:

- Esfuerzo. En la empresa, esfuerzo coordinado, todos en la misma dirección

- Trabajar mejor. No dijo trabajar más, sino mejor. Dedicar el esfuerzo a mejorar en los factores clave que se traduzcan en eficiencia y satisfacción del cliente.

- Innovación. Reinventar la empresa cuantas veces sea necesario. Encontrar una propuesta de valor diferencial para el cliente.

Digamos que de la crisis saldremos todos, pero unos por su propio pie, y otros con los pies por delante. La diferencia está en cómo la afrontemos.

Por último, me quedó anotada una anécdota a propósito de una pregunta y su repregunta. En efecto, a la pregunta de una señora “¿Qué mundo dejamos a nuestros hijos?” alguien respondía repreguntando, muy oportunamente, “¿Qué hijos dejamos a este mundo?”. Como estamos hablando de empresas, pensé en aquellos empresarios, en trance de transferencia generacional, bastante angustiados por la pregunta “¿Qué empresa dejo a mis hijos?”. Esta pregunta se responde desde la planificación estratégica. La repregunta, como arriba, no procede aquí, ni a nosotros, realizarla.

No dijo Leopoldo Abadía que el Directivo Sensato debe tener un Plan Estratégico, pero estoy seguro que lo piensa. Así me lo pareció a mí.