En Nov-Dic de 1997 se publicaba un artículo sobre este tema en la Harvard Business Review. En Jun 2000 aparecía una adaptación de mismo en McKinsey Quarterly, de la mano de Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, y S. Patrick Viguerie. Ahora, en Oct 2011, MKQ lo recupera por su actualidad, porque, ¿ha habido algún tiempo en que la incertidumbre se ha percibido de manera más acusada que en este fin de 2011?.
Aparte de sugerir la lectura completa del artículo, voy a entresacar algunas ideas.
Decimos siempre que las decisiones estratégicas deben basarse en un buen conocimiento de la situación y del entorno, por lo que una fase de análisis es prerrequisito para la formulación de la estrategia, pero sin llegar a la parálisis por el análisis. Se trata de obtener información relevante para la toma de decisiones. Relevantes son las tendencias demográficas del mercado o la evolución de la tecnología, como son la información sobre competidores y elasticidad de la demanda para ciertos productos.
Pero estas informaciones, obtenibles a través del análisis, no eliminan la incertidumbre que puede aportar la situación macroeconómica o los cambios legislativos, por ejemplo.
Se establecen cuatro niveles de incertidumbre:
· Nivel 1: El futuro está suficientemente claro. Es la situación que todos desearíamos para formular un Plan Estratégico. Incluso las herramientas clásicas son aplicables en este caso, totalmente impensable para nosotros.
· Nivel 2: El futuro puede describirse mediante unos pocos escenarios alternativos. El ejercicio estratégico debe acompañarse de métodos de valoración de probabilidades para cada escenario y análisis de riesgos/beneficios. Hitos de seguimiento son necesarios para determinar cuándo deben activarse los planes de contingencia.
· Nivel 3: El futuro se presenta como un abanico de situaciones posibles, dependiendo de ciertos factores, no como escenarios discretos. Sectores emergentes o nuevos mercados geográficos nos sitúan en este nivel de incertidumbre. La empresa debe construir su propio conjunto de escenarios bien definidos, lo que requiere cierta habilidad, y definir los detonantes que indicarían hacia qué escenario se mueve el mercado.
· Nivel 4: No es posible predecir el futuro, por el número de dimensiones de incertidumbre que, además, se influyen entre sí. No conocemos ni las variables que serán relevantes para definir el futuro. En Jun 2000 se decía que ésta era una situación que se presentaba muy raramente y evoluciona hacia las anteriormente descritas.
Creo que la mayoría de empresarios reconocerán encontrarse hoy ante un mundo de Nivel 4. Si acaso, con la esperanza de que sea de forma transitoria y evolucione hacia niveles 3 ó 2.
Tomar decisiones estratégicas con tal nivel de incertidumbre es muy difícil. ¿Quién acomete una inversión con un período de retorno de 4 ó 5 años? ¿Con qué parámetros calcula ese retorno?
Aunque la información que podemos obtener del análisis es, sobre todo, cualitativa, hay que huir de la tentación de dejarse guiar sólo por el instinto. Entre la avalancha de informaciones que se reciben, es importante identificar cuáles son creíbles y cuáles no, y buscar indicadores de mercado y analogías con mercados similares para contrastarlas.
Se dice que, ante fuertes incertidumbres que, por otra parte, presentan grandes oportunidades para que surjan nuevos líderes del mercado que, finalmente, lograrán moldearlo con unas nuevas reglas, hay tres posicionamientos típicos:
· Líder o moldeador (Shaper) – Sus estrategias tienden a crear nuevas oportunidades, sacudir un sector estable o lograr el control del mercado, para que evolucione en la dirección conveniente a sus intereses.
· Seguidor o adaptador (Adapter) – Reaccionan a las oportunidades que el mercado les ofrece, tomando la estructura del sector y su tendencia como hechos aceptados.
· Contemporizador o reservón (Reserving right to play) – No formulan su estrategia, sino que realizan inversiones incrementales tratando de poner a la empresa en situación privilegiada para el momento en que desaparezca la incertidumbre. Este posicionamiento es habitual, pero peligroso.
Cualquiera que sea el posicionamiento que un empresario adopte en situación de gran incertidumbre, podemos sacar ciertas conclusiones:
· No tener plan estratégico añade un riesgo innecesario
· Dado que los datos cuantitativos del análisis estratégico pierden valor y se maneja mucha información cualitativa, la planificación estratégica debe estar presidida por un mayor rigor. Como consecuencia, es importante que el método de trabajo nos proteja de la incertidumbre.
· Puesto que las hipótesis pueden ser cambiantes, el plan estratégico no puede quedar inamovible. Un esquema de revisión frecuente, sea de forma periódica ( cada 6 meses) o en base a control de detonantes, debe ser implantado. La revisión/actualización integrada desde hipótesis hasta planes de acción no debe requerir un esfuerzo importante (o no se hará) y sólo está asegurada si disponemos de alguna herramienta para ello.
Y, deseando que éste sea, verdaderamente, un estado transitorio…
0 comentarios:
Publicar un comentario